Omvormen van een klassieke ontwikkelingsorganisatie tot een internationale netwerkorganisatie

Vredeseilanden ondersteunt wereldwijd boerenfamilies en hun organisaties zodat ze zich uit de armoede werken en tegelijk de toekomst van ons voedsel veilig stellen. De focus van de organisatie ligt met andere woorden op gezond voedsel, geproduceerd met respect voor het milieu, waar boeren een degelijk inkomen aan verdienen.

Vredeseilanden vzw was een klassieke Belgische ontwikkelingsorganisatie met een hoofdzetel in het Noorden en 7 regionale kantoren in het Zuiden (2 in Latijns-Amerika, 3 in Afrika en 2 in Azië). Deze regionale kantoren werken vooral met partnerorganisaties (veelal boerencoöperaties) voor het implementeren van hun programma.

In navolging van heel wat grote buitenlandse ngo’s (OXFAM, Solidaridad, SNV …) besliste de algemene vergadering van Vredeseilanden in mei 2014 om de organisatie radicaal om te vormen tot een internationale netwerkorganisatie, waarbij de beslissingsbevoegdheid niet langer in België/Vlaanderen ligt, maar internationaal gedeeld wordt. Het uitgangspunt voor deze netwerkorganisatie zijn sterkere, autonomere regionale kantoren aangestuurd vanuit een globale maar relatief kleine internationale eenheid. Op financieel vlak werd de ambitie uitgesproken om tegen 2020 nog maar voor 50% afhankelijk te zijn van Belgische middelen.

Vredeseilanden besloot om voor de periode van twee jaar een extern management aan te stellen om de organisatie door dit ambitieuze en complexe proces te leiden. Ze deed daarvoor een beroep op twee ervaren consultants Levuur.

"Levuur slaagt erin om verandering te verwezenlijken op zeer korte termijn en toch iedereen goedgemutst mee te krijgen. Het optreden in duo van een aanjager en iemand die je begeleidt met een hand op je schouder zijn het ideale recept om echte verandering in praktijk te brengen."

De vragen aan Levuur


We willen Vredeseilanden radicaal omvormen tot een internationale netwerkorganisatie waarbij de beslissingsbevoegdheid niet langer volledig in België/Vlaanderen ligt, maar internationaal gedeeld wordt. We willen tegen 2020 nog maar voor 50% afhankelijk zijn van Belgische middelen (ten opzichte van 80% in 2014).

Kunnen jullie ons doorheen dit proces begeleiden?

MEER INFO
Chris Claes
co-executive Director VECO-International
0499 29 25 47

Welke resultaten behaalden we?

Na het twee jaar durende proces (1 januari 2015-31 december 2016) mocht het resultaat er zijn. Vredeseilanden beschikte in december 2016 over:

  • Een nieuw en horizontaal organisatiemodel waarbij de organisatie niet langer wordt aangestuurd door een groep mensen uit het Noorden maar door een internationaal management en bestuur.
  • Een kantorennet dat niet langer afhankelijk is van het hoofdkantoor maar zelf verantwoordelijkheid begint op te nemen.
  • Een financieel meerjarenplan dat de afhankelijkheid van Belgisch ontwikkelingsgeld van 80% in 2014 en 72% in 2016 nog verder afbouwt naar 50% in 2020.
  • Een relatief rustig verlopen overgang naar het nieuwe model (er waren geen stakingen, ontslagen…)

Succesfactoren

1. Intense (interne) veranderingsprocessen hebben tijd nodig. Ga stap voor stap.


Het is voor medewerkers, managers, directeurs of bestuursleden niet altijd evident om door een intens veranderingstraject te gaan. Soms vatten we de noodzaak van een dergelijk traject op verstandelijk vlak volledig en willen we er helemaal voor gaan, maar zijn we er gevoelsmatig nog niet klaar voor. Het is dan heel belangrijk om stap voor stap te gaan en de nodige tijd te nemen. Het helpt ook om dingen op papier te zetten, om ze te visualiseren, te begrijpen en te verwerken.

2. Communicatie is key


Intense veranderingsprocessen roepen ook heel wat vragen op: wat betekent dit voor onze organisatie? Hoe zal ze evolueren? Wat is mijn rol in de nieuwe organisatie? Hier is het cruciaal om uitvoerig te luisteren naar ieders bekommernissen en erover te praten. De vraag formuleren, is het begin van de oplossing. En alles is bespreekbaar.

3. Het delen van best practices werkt overtuigend en stimulerend


In sommige regio’s in de wereld is de maatschappij nog erg doordrongen van hiërarchische modellen en zijn horizontale organisaties nog niet ingeburgerd. Het kan dan helpen om best practices te delen en ook hier is het belangrijk om op lange termijn te denken en de veranderingen stapsgewijs door te voeren.

Hoe pak je zoiets aan?

Fase 1 – Opmaken van een organisatiemodel


Na een grondige kennismaking met de organisatie (documentenstudie en veel gesprekken met de leden van de raad van bestuur, met het management van het hoofdkantoor en van de regionale kantoren en met medewerkers van het hoofdkantoor in Leuven) werd een voorkeurs-organisatiemodel voor een netwerkorganisatie opgemaakt. Hoewel dit organisatiemodel doorheen het hele veranderingsproces nog meermaals wijzigde (finetuning), bleven de fundamenten steeds bewaard. Dit voorkeursmodel werd in maart 2015 door de raad van bestuur goedgekeurd.

Fase 2 – Readiness assessment van de regionale kantoren


Op basis van dit organisatiemodel, dat als een van de voornaamste premissen had dat de regionale kantoren veel autonomer moesten worden, organiseerden we een intensieve bezoekronde langs alle regionale kantoren. We voerden per kantoor gesprekken met de leidinggevenden, organiseerden workshops met het hele team (o.a. om een SWOT-analyse te maken van het kantoor), hielden field visits …). Zo konden we een readiness assessment opmaken van ieder kantoor én aan het draagvlak werken voor de komende verandering.

Fase 3 – Opmaken van een veranderingsprogramma


Alle feedback en resultaten van de tweede fase vormden de input voor een globaal veranderingsprogramma waarin 10 werkpakketten werden afgebakend. Deze gingen van de oprichting van een nieuwe internationale stichting van openbaar nut over het vastleggen van een nieuw raamwerk voor human resources en het ontwerpen van een nieuw informatiebeheersysteem tot het ontwikkelen van een fundraising-strategie.

Fase 4 – De uitkomst: een nieuwe internationale stichting, VECO-International


We werkten de nieuwe organisatie tot in detail uit. Begin juni 2016 werd VECO-International boven de doopvont gehouden. De stichting heeft een internationale raad van bestuur met leden uit Afrika (2), Azië (1), Latijns-Amerika (1), Verenigde Staten (1), Nederland (2) en België (2). In oktober 2016 werden 2 executive directors aangeworven (1 Belg en 1 Afrikaanse) en werd het nieuwe internationale managementteam – samengesteld uit alle regionale directeuren – operationeel.

Een deel van de medewerkers van Vredeseilanden is aan de slag in het kantoor van VECO-International, dat de eerste jaren nog vanuit België opereert. Het kantoor zal gaandeweg steeds meer medewerkers tellen uit de verschillende regio’s waarin VECO-Internationaal actief is. Een ander deel van de medewerkers is aan de slag in VECO-Belgium dat sinds begin oktober 2016 een achtste regionaal kantoor van de globale netwerkorganisatie is.