Een complexe fusie in goede banen leiden: 5 simpele strategieën die het verschil kunnen maken
Hoe maak je van verschillende organisaties – elk met een eigen geschiedenis, opdracht, structuur, personeel en werkveld – één gezond functionerend geheel? Voor Steunpunt Jeugd, De Vlaamse Jeugdraad en VIP Jeugd werd deze vraag ineens prangend. Door druk van buitenaf moesten hun plannen voor eventuele samenwerking de snelkoker in: ze hadden een klein jaar de tijd om te fusioneren. En daar was niet iedereen mee opgezet. Een dik half jaar na datum noemden ze zich De Ambrassade. Onder begeleiding van Levuur procesbegeleider Bert Smits legden ze een hele reis af, die leidde tot
- een nieuw organisatiemodel
- duidelijkere rolverdeling
- een uitgewerkt personeelsbeleid
- een congruente organisatie
- een nieuw beleidsplan
Een fusie is altijd ingrijpend en complex. Een aantal simpele strategieën kunnen evenwel helpen om er een constructief verhaal van te maken.
Door een team samen te stellen dat redeneert en handelt alsof de nieuwe organisatie al een feit is, creëer je eigenaarschap, een aanspreekpunt en een trekkende kracht.
De vragen aan Levuur
We moeten op korte tijd van drie organisaties, met name Steunpunt Jeugd, De
Vlaamse Jeugdraad en VIP Jeugd, één organisatie te maken. Niet iedereen is hier blij mee. Kunnen jullie ons hierin begeleiden?
MEER INFO
Eva Vereecke
Directeur De Ambrassade
+32 2 553 69 96
eva.vereecke@ambrassade.be
www.ambrassade.be
5 strategieën die voor de Ambrassade het verschil hebben gemaakt… en 1 belangrijke les
1. Stel een groep van trekkers samen die nu al redeneren vanuit de nieuwe organisatie
Een fusie vraagt om toekomstvisie. Waar willen we over x aantal tijd staan? Maar wie is die ‘we’? Vanuit welke organisatie wordt over de toekomst nagedacht? Te veel fusietrajecten verzanden in getouwtrek omdat deze eerste cruciale stap over het hoofd wordt gezien. Door een team samen te stellen dat redeneert en handelt alsof de nieuwe organisatie nu al een feit is, creëer je eigenaarschap, een aanspreekpunt en een trekkende kracht. Maak een duidelijke keuze door hier tijd en middelen in te investeren: bij het fusietraject van de Ambrassade werd dit de zo goed als voltijdse opdracht van één van de drie voormalige directeuren.
2.Bouw voldoende momenten van beslissing in.
Stel niet uit, maar hak in de loop van het proces vaak en veel knopen door en neem beslissingen waar je nadien niet meer op terug komt. Dit zorgt voor helderheid en stuurkracht.
3. Creëer een team dat waakt over de congruentie in de nieuwe organisatie.
Wanneer je gaat werken aan een nieuw organisatiemodel, stel dan niet alleen werkgroepen samen voor de verschillende onderdelen, maar zorg ook voor een werkgroep die waakt over de congruentie. De vraag die zij zich stellen is: passen de delen wel in het geheel? Bijvoorbeeld: Klopt de manier waarop we ons als organisatie structureren met de ontwerpcriteria die we vooropstellen? Is de nieuwe kantoorinrichting congruent met onze visie op personeelsbeleid en interne samenwerking?
4. Bereid je erop voor dat er mensen zullen vertrekken.
Een fusie betekent verandering. Ook op persoonlijk niveau. Je kunt er m.a.w. vanuit gaan dat niet alle medewerkers mee zullen stappen in het toekomstige verhaal. Sommigen grijpen de gelegenheid aan om nieuwe uitdagingen aan te gaan. Anderen voelen zich niet meer thuis en verlaten het schip. Een van de gevolgen hiervan kan zijn dat je midden in deze lastige periode mensen moet aanwerven: verfrissend én belastend tegelijk, ook voor de blijvers. Voorzie voldoende tijd en ruimte om met de gevolgen van dit noodzakelijke snoei- en groeiproes om te gaan.
5. Zie en doorbreek belemmerende patronen en overtuigingen.
Een fusie is een ideaal moment om vastgeroeste overtuigingen te doorprikken en te doorbreken. Welke patronen in de oude organisatie dienen ons niet meer in de nieuwe organisatie? Wat willen we wel? Neem dit heel bewust mee in het proces. Bij de Ambrassade betekende dit onder meer dat we leidinggevenden hielpen om stevig en duidelijk hun rol op te nemen: enerzijds als leider van hun medewerkersteam, anderzijds als ondersteuner in hun managementteam.
En dan is er natuurlijk nog die belangrijke les.
Of liever: een vraag die wij ons steeds opnieuw stellen. Wanneer rond je het proces met de externe begeleider af? Ons antwoord: stop niet té vroeg. Heb ook aandacht voor coaching en competentie-ontwikkeling voor de dagelijkse leiding eenmaal de nieuwe organisatie een feit is. In die eerste levensmaanden gebeurt er immers ontzettend veel op vlak van leren, ontwikkelen, uitproberen en aanpassen. Een externe sparringpartner om dit mee op te vangen en het integratieproces goed te laten verlopen is dan ook geen overbodige luxe.
Hoe is het traject concreet verlopen?
Fase 1: creatie van een trekkersteam
Er werd een trekkersteam samengesteld onder de voorlopige leiding van één van de 3 directeuren: zij waren het aanspreekpunt en redeneerden consequent vanuit de nieuwe organisatie. Tegelijk begon een procedure te lopen voor het aanwerven van een directeur voor de gefusioneerde organisatie.
Fase 2: toekomstdenken: een missie- en visie traject
Het trekkersteam doorliep een missie- en visietraject, waarbij uitgangspunten, principes en ontwerpcriteria werden geformuleerd die later zouden dienen als toetssteen voor alle beslissingen. Ook het personeel, de raden van bestuur en de vrijwilligers werden hierbij betrokken: meteen ook een eerste kennismaking. Gaandeweg ontstond zo een steeds helderder toekomstbeeld: welke partners wilden we, welke relaties, hoe willen we samenwerken, welke opdrachten vinden we fijn, …?
Fase 3: Samen op weekend: naar een nieuw organisatiemodel
De groep die zich nu al eigenaar voelde van de toekomstige organisatie was dankzij de vorige fases beduidend groter geworden. Met een veertigtal mensen trokken we op weekend. In verschillende rondes tekenden we samen het nieuwe organisatiemodel uit: structuren, processen en procedures, relaties met de buitenwereld en interne relaties, … Een spannend, maar ook bijzonder productief en belangrijk proces. Hieruit ontstonden verschillende werkgroepen die alles in detail verder uitwerkten, waarbij er zowel aandacht was voor de verschillende onderdelen als voor de congruentie van het geheel.
Fase 4: verken je nieuwe team
Steeds meer mensen begonnen te handelen alsof de nieuwe organisatie er al was, en al doende verdween de zin om in het oude te blijven. De nieuwe directrice nam haar functie op, en toekomstige teams leerden elkaar geleidelijk aan kennen door samen te werken aan projecten en zelfs tijdelijk te verhuizen naar een voorlopig gebouw om al in het nieuwe team samen te werken. Zelfs als er een klein jaar een definitieve verhuizing op het touw staat naar het uiteindelijke kantoor.
Fase 5: integratie
De nieuwe organisatie is een feit, leidingevenden en medewerkers zoeken verder hun plek, passen aan waar nodig, en leren iedere dag bij – met als leidraad het nieuwe organisatiemodel, de uitgangspunten en principes. Al gebeurt deze stap vaak nog met vallen en opstaan en slaat de twijfel soms toe.